#7. <반딧불이 CEO> 사표 써도 안 받아주는 회사

누구나 자신은 열심히 일한다고 생각한다.

 

하지만 그건 개인의 느낌일 뿐이다. ‘느낌’이란 사람마다 다르다. 누군가가 무엇을 근거로 ‘열심히’ 했다고 하는지 다른 사람은 알 길이 없다. 또 실제로 성실하게 일했다 해도 그 노력이 목표를 달성하기 위한 것인지, 아니면 문제가 터져서 복구하기 위한 것인지에 따라 생산성은 크게 달라진다.

데이터는 생각의 자료가 된다.

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ISO 인증과 3S 활동에 이어 컴퓨터 시스템을 도입한 것이 시너지 효과를 일으켜, 조직의 변화에 가속도가 붙었다. 사장에 취임했을 당시만 해도 현장을 돌면서 “정리 좀 하세요!”, “그렇게 하면 안 돼요!” 하고 주의를 주기 바빴는데, 데이터가 쌓이면서 지적하는 횟수도 점차 줄어들었다.

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초창기 보고서에는 ‘우리는 최선을 다해 열심히 하고 있다’라는 식의 자기주장으로 가득 차 있었다. 더 열심히 노력하자는 나의 말에 “이미 충분히 열심히 하고 있는데 뭘 어떻게 더 하란 말이냐?”라고 항변하는 것 같았다. 그 무렵 사원들은 서로 모일 때마다 내 흉을 보기 바빴다.

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“기계도 직접 다룰 줄 모르면서 잘난 척은!”

“현장 일은 눈곱만큼도 모르면서. 아, 진짜 듣기 싫어!”

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이런 생각에 젖어 있던 사원들에게 ‘스스로 바뀌어야 한다’라는 마음가짐을 기대하기는 어려웠다. 그런데 컴퓨터로 데이터를 축적해서 사고 건수며, 문제 발생으로 생산 라인을 멈춘 시간 등을 공개하자 사원들의 태도가 바뀌기 시작했다.

‘그래, 이건 내 책임이야.

이 일을 제일 잘할 수 있는 사람이니까 회사에서도 나한테 맡겼겠지.’

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책임을 자각한 사원들은 ‘제대로’ 노력하기 시작했다.

자신의 일에 자긍심을 가지고 ‘전문가의 능력이 무엇인지 확실하게 보여주자.’ 하는 태도로 임했다. 그동안 무엇이 미흡했고 앞으로 무엇을 해야 하는지가 명확해지자 사원들은 자발적으로 개선에 앞장서기 시작했다.

모두가 똑같이 생각하고 일한다는 것은 불가능하다.

하나의 조직에 속해 있더라도

사원들은 저마다 개성이 다르고, 능력과 성격도 다르다.

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경영자들 중에는 ‘일’을 우선하는 경우가 많다. 일을 중심에 놓고 빈자리에 사람들을 끼워 맞추는 것이다. 하지만 내 방식은 정반대다. ‘이 사람은 이런 성향이고 이런 일을 잘하니, 이 업무를 맡기자’라는 데서부터 생각을 풀어나간다. 어떤 직원이 A라는 일을 잘 해내지 못한다면 ‘일을 못하는 사람’이라고 판단하기 쉽다. 하지만 개인의 차이를 인정하면 ‘A라는 일이 힘들다면 B는 어떨까? C라는 일이 이 사람 성향에 더 잘 맞지 않을까?’라는 고민을 해볼 수 있다.

우리 회사에 입사한 여직원 한 명이 공장 안내 업무를 맡게 되었다. 우리 공장에 견학 온 학생들이나 다른 회사 직원들을 맞이하고 안내하는 일이었다. 이 직원은 사람들과 소통하는 것을 힘들어했다. 워낙에 내향적인 성격이라, 낯선 사람들 여럿과 하루가 멀다 하고 부딪치는 일이 즐거울 리 없었다. 그런데 유심히 보니전표를 처리하거나 사전 준비를 하는 등의 사무 업무는 꼼꼼히 잘 처리하는 편이었다. 그래서 나는 그 사원에게 견학 안내 대신 견학 신청을 접수하고 안내 자료를 준비하는 업무를 맡겼다. 그 결과 전과는 비교할 수 없을 정도로 활기에 넘쳐서 자기 업무를 확실히 해냈음은 물론이다.

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개인의 차이를 인정하면 저마다의 특성을 살려서

각 사람이 신나게 일할 수 있는 환경을 만들 수 있다.

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어떤 사람은 시간이 흘러도 자신의 자리를 찾지 못해 의기소침해하기도 한다. 이 회사가 자기에게 맞지 않는 곳은 아닌지 고민하는 기색이 엿보일 때도 있다. 그러면 나는 현장에 찾아가 말해준다.

사표 써도 절대로 안 받아줄 거예요!

그러니까 같이 좋은 회사를 만들어요!

‘당신은 이 회사에서 중요한 존재’라고 알려주는 것만큼 큰 응원은 없다.

스스로 일어서 자신이 할 수 있는 일, 해야 하는 일을 찾아가도록 지지하는 것이

바로 회사의 할 일이자 경영자의 역할이다.

비난받던 산업폐기물업체가 매년 3만 명이 찾는 곳으로!

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