우리는 목표를 전략이라 착각한다

1917년에 영국군의 더글라스 헤이그 장군은
플랑드르 지방의 파스샹달이라는 마을을 공격할 계획을 세웠다. 바다로 이어지는 진로를 확보하는 것이 목표였다.

참모들은 포격으로 제방이 무너지면 해수면 아래에 위치한 지역이 침수될 것이라고 만류했다. 그래도 그는 독일군의 방어진지를 향해 포격을 감행했다. 

결국 제방이 무너지면서 전장은 온통 허리까지 빠지는 진흙탕으로 변했다.
탱크와 말 그리고 부상자들은 속절없이 진흙탕에 파묻히고 말았다.

3개월에 걸친 이 전투에서 5마일을 진격하기 위해 7만 명이 전사하고, 25만 명이 부상을 입었다.
헤이그는 파스샹달에서 영국의 한 세대 전체를 죽음으로 몰아넣었다.

이러한 경험 때문에 유럽의 경영학 강의에서는 동기 부여를 중시하지 않는다.

반면 미국에서는 여전히 리더십의 원칙 중 하나로 동기 부여가 강조되고 있다.
가령 로스 페로(Ross Perot)는
“대부분의 사람들은 성공 직전에 포기해 버린다. 마지막 1야드만 밀어붙이면 경기를 뒤집을 수 있는데 도중에 멈추고 만다.”라고 말했다.
 
많은 미국인들은 이 말에 동의하지만 유럽인들은 파스샹달 전투를 떠올린다.

파스샹달 전투에서 결여된 것은 포기하지 않겠다는 의지가 아니라 유능한 전략적 리더십이었다.

물론 의지는 성공의 핵심적인 요소이며, 리더는 마지막 안간힘을 쓰라고 요구할 수 있다.
그러나 리더의 역할은 동기 부여에 국한되지 않는다.
리더는 추진할 가치가 있는 전략을 수립하고, 효율적으로 노력을 기울일 수 있는 여건을 조성해야 한다.

많은 기업들이 전략을 세울 때 같은 잘못을 저지른다. 경영인들은 전략이 필요하다는 사실을 안다.

문제는 향후 3년 내지 5년에 걸친 예산과 시장점유율 추정치를 정하는 일이 전략 기획이라고 착각한다는 것이다. 그들은 이러한 절차를 밟으면 일관된 전략을 얻을 수 있을 것이라는 잘못된 기대를 품는다.

계획에 잘못된 것은 없다. 오히려 계획은 경영의 핵심적인 요소다.

가령 급성장하는 유통기업의 경우 부지 확보, 건설, 교육 등을 추진할 지침이 필요하다.
마찬가지로 다국적 엔지니어링 기업은 인력과 자금 그리고 지역별 사업을 관리하기 위한 계획이 필요하다. 그러나 계획은 더 나은 성과를 얻는 방법을 제시하는 전략이 아니다. 
 
더 나은 성과를 얻으려면 주요 장애물을 파악한 다음 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 개발해야 한다. 거기에는 제품 혁신이나 유통망 개선 혹은 조직 구조 개편 등이 포함될 수 있다.

기술, 고객의 선호, 법규, 원자재 가격, 경쟁사의 활동 등 사업환경의 변화에 대한 통찰력을 활용할 수도 있다. 리더가 할 일은 어느 길이 가장 효과적인지 판단하고 조직의 역량을 집중할 방법을 찾는 것이다.

기회와 도전 그리고 변화는 정기적으로 생기는 것이 아니다.
따라서 중요한 사안이 발생할 때마다 대응하기 위한 전략이 필요하다.  

 

세계적 컨설팅 회사 맥킨지로부터
'전략의 거장'으로 불린 리차드 럼멜트. 

그가 경영전략 50년 역사 속에서 뽑아낸
전략의 정수를 한 권에 담았다. 

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