명장名將 은 전략으로 말한다. 전략은 경영의 시작이자 기본이다.
물론 시대에 따라 전략은 변한다. 유연함은 그 자체로 매우 뛰어난 전략적 자질이다. 상황과 환경에 따라 전략적 유연함을 구사하는 것은 뛰어난 리더의 덕목이다.
여기, 시대를 막론하고 불편이라 할 정도로 막강한 경영 전략의 정수들이 있다. 경영의 구루 마이클 포터의 책을 필두로 비즈니스 리더가 꼭 읽어야 할 경영 전략의 명저들을 소개한다.
BOOK 1.마이클 포터의 경쟁전략
이 책은 미국 경영자라면 반드시 곁에 노아둔다는 경영 전략의 '바이블'이다. 어떻게 하면 효과적인 경쟁 전략을 세울 수 있는지, 실제 비즈니스 상황에 맞춰 실로 명쾌하게 제시한다. 내용은 방대하지만, 핵심적으로 알아야 할 것은 바로 '5가지 힘(five forces)' 개념과 '경쟁의 기본 전략' 개념이다.
경쟁이 코앞에 닥쳐왔을 때, 사람들의 반응은 대개 둘로 나뉜다. 아드레날린을 뿜으면서 전투력이 상승하는 전진앞으로 공격형과 '경쟁 따위는 정말 싫어.' 싸움을 피할 길은 없을지 슬슬 꽁무니를 빼고 싶어 하는 평화주의형.
고백하자면, 필자는 후자쪽이다. 혹자는 경쟁을 피해 도망치기만 해서는 패배자가 될 뿐이라 할 것이다. 하지만 하나만 알고 둘은 모르는 말씀. 진짜 경영에서 이기는 길은 애초에 경쟁따위를 하지 않는 것이다. 제목에는 버젓이 '경쟁'이 들어가 있지만, 이 책은 경쟁을 다루지 않는다. 치열한 경쟁을 현명하게 회피하면서도 이길 수 있는 법을 다룬다.
BOOK 5. 전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략
왜 ‘나쁜 전략’을 세우게 될까? 누구도 지는 것이 분명한 전략을 세우고 싶을 리 없다. 그런데 실제 전략 중 다수는 나쁜 전략에 불과하며, 이는 곧 경영 현장에서의 실패로 귀결된다.
이 책은 전략을 ‘좋은 전략’과 ‘나쁜 전략’으로 나누고, 둘의 차이를 극명하게 나눠 설명한다.
‘좋은 전략’은 단순 명쾌하다. 나폴레옹이 영국 침공을 꾀하던 1805년, 트라팔가 해협에서 프랑스・스페인 연합 함대 33척과 영국 해군 군함 27척이 맞붙었다. 당시 함대 전투의 정석은 먼저 양군이 함포 사격으로 상대에게 타격을 입힌 다음, 근접전으로 싸우는 것이었다. 그러나 영국 해군의 넬슨 제독은 상식을
뒤엎고 적의 측면으로 함대를 돌진시켰다. 전투 결과 프랑스・스페인 연합 함대의 손실은 22척에 이르렀지만, 영국 해군은 단 한 척도 잃지 않았다. 이 승리로 영국은 위기에서 벗어날 수 있었다.
전략을 세운다는 것은 문제와 정면으로 마주하고 분석해서 ‘해야 할 일’과 ‘하지 않을 일’을 선택하고 명확한 추진 방침을 수립하고 구체적인 행동으로까지 연결하는 일련의 과정을 포괄한다.
흔히 “전략은 좋았는데 실행이 문제였어.” 하고 말하는 사람을 종종 볼 수 있는데, 이는 애초에 전략에 대해 잘못 생각하고 있었던 것뿐이다. 계획만 있는 것은 좋은 전략이 아니다. 좋은 전략에는 명확한 실행 지침도 포함되어 있다. 전략은 가설이다. 우수한 과학자는 지식을 확실히 익힌 다음, 미지의 세계를 해명하기 위해 가설을 세우고 그 가설이 옳은지 실험한다.
비즈니스도 마찬가지다. 좋은 전략이란 ‘이렇게 하면 잘 될 것’이라는 가설인 셈이다. 미지의 세계에 발을 들여놓기 위해 자신이 알고 있는 것을 바탕으로 가설을 만들고 실제로 시험해보며 검증한다.
이 책은 오늘날 모든 경영자와 기업 현장의 사람들에게 필요한 ‘전략을 도출하는 힘’을 키우는 데 도움을 줄 것이다.
BOOK 2. 마이클 포터의 경쟁론
‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 먼저 결정하라‘ 《On Competition》
포터는 전략을 수립할 때 가장 먼저 생각해야 할 전제가 바로 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’라고 강조한다. 한꺼번에 두 사람으로부터 결혼하자는 프러포즈를 받았다. 둘 중 하나만 선택해야 한다. 한쪽은 인물이 수려하고 다른 쪽은 능력이 출중하다. 어느쪽을 택할 것인가? 인생은 선택의 연속이다. 이쪽을 선택하면 저쪽은 포기해야 한다. 이것이 바로 트레이드오프(Trade-off)라는 개념이다. 전략 역시 그 바탕에는 트레이드오프 개념이 자리하고 있어야 한다. 모든 것을 다 좇는 것은 아무것도 좇지 못하는 것과 같다.
•어떤 고객을 버리고, 어떤 고객에게 부응할 것인가?
• 어떤 니즈를 버리고 어떤 니즈에 대응할 것인가?
트레이드오프를 이해해야 진정으로 강한 전략을 세울 수 있다.
홋카이도에서만 1등 _ 세이코마트의 경쟁 전략
대형 편의점 3사의 전략은 매우 유사하다. 자사의 PB 상품은 제조사에 생산을 위탁하고, 배송은 자사의 상표를 단 외부 배송업자에게 맡기며, 24시간 영업으로 전국에 골고루 매장을 확대한다. 그런데 [Book 1]에서 소개한 세이코마트의 전략은 이들과 완전히 다르다. 이들은 홋카이도 지역에서 편의점 점유율 1위를 하고 있다. 이들은 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’가 명확하다.
먼저, 매장을 전국으로 확장하지 않고 홋카이도에만 집중한다. 24시간 영업에도 집착하지 않는다. 노령 인구가 많은 농촌지역이자 소멸 도시가 늘고 있는 홋카이도의 사정에 맞춰, 13시간 반만 영업하는 직영점도 있다. 이런 인구 소멸 도시에 매장을 과도히 많이 개설하면 자연히 매출액도 줄고 그만큼 이익도 감소한다. 따라서 원가가 저렴하면서도 맛있는 홋카이도 산 식자재를 조달해서 아웃소싱 하지 않고 자사가 직접 제조한 식품을, 자사 직영 트럭 수백 대로 매장에 배송한다. 이렇게 철저히 비용을 절감해, 반찬을 100엔(천 원)에 팔면서도 이익을 낸다. 매출의 50퍼센트는 이렇게 직접 만든 홋카이도 산 식품에서 나온다. 대형 편의점이라면 당연히 판매하는 일본 오뎅이나 도넛 같은 품목은 취급하지 않는다. 먹고 싶으면 세븐일레븐이나 로손에 가서 사먹으라고 권한다.
트레이드오프의 관점에서 생각하면, 세이코마트는 매우 합리적인 전략을 실천하는 셈이다. 세이코마트는 홋카이도 주민들에게 없어서는 안 될 생활 기반이다. 2018년 지진으로 홋카이도 전역에 정전이 발생해 수많은 매장이 휴업했지만, 세이코마트
매장은 95퍼센트가 영업을 계속했다. 홋카이도에 뿌리를 내리고 영업하느라 태풍, 폭설, 재해에 대비한 시뮬레이션 훈련을 거듭해온 덕분이다.
세이코마트는 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 확실히 해서 트레이드오프를 최적화하고, 다양한 전술을 밀접하게 연계시킴으로써 홋카이도에서 없어서는 안 될 존재가 되었다. 그래서 막강한 세븐일레븐 같은 공룡에도 대적할 수 있는 것이다.
압도적인 강점을 만들어내는 활동 시스템
자사의 독자적인 활동들을 연계시키면 압도적인 강점을 만들어낼 수 있다. 이것이 바로 포터가 말하는 전략적 활동 시스템(Activity System)이다. 활동을 서로 연계시켜서 시스템으로 만든다는 의미다.
개별적인 단독 활동은 금방 라이벌들이 모방할 수 있지만, 이렇듯 밀접하게 연계된 활동 시스템을 확립하면 쉽사리 모방하기 어렵다. 한 가지 활동을 모방할 수 있을 가능성이 70퍼센트라면, 10가지 활동이 연계된 활동 시스템을 모방할 수 있는 가
능성은 3퍼센트 이하(0.7의 10제곱)다. [Book 34]에서 소개할‘고슴도치의 전략’ 역시 이와 관련이 있다.
당신 회사 회의실에서 의제로 다음과 같은 이슈를 내놓았다고 생각해보라.
“자, 앞으로 우리가 무엇을 하지 않을지 결정합시다!”
그러면 득달같이 반응이 나올 것이다.
“무슨 소리입니까? 할 수 있는 건 최선을 다해 전부 해야지요!”
“해야 할 일을 생각하기에도 모자랄 시간에 하지 않을 걸 생각
하다니 한가한 소리하네!”
“그래서는 매출이 오르지 않아요.”
“소극적이고 네거티브적인 사고방식입니다.”
“지금 농담합니까? 대놓고 농땡이나 치자는 말이에요?”
모두가 모든 것을 하려고 하면 같이 망하는 지름길이다. 편의점 업계나 가전업계처럼 진입장벽이 높은 영역에서 경쟁자를 이기자면 더욱 그렇다. 전략에서 중요한 것은 라이벌과의 차별화다. 전부 하려고 들어서는 라이벌과의 차이점을 드러낼 수 없다.
고만고만한 모습으로는 고객에게 마이너리그 카피 제품으로 인식되는 다이슨의 모방 상품들처럼 소모전 끝에 패하고 만다. 용기를 내서 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’ 결정해야 하는 이유다.
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