#. 200억 손실을 한방에 메꾸는 방법?

단 한 명의 낙오자까지 끌고가다

내가 ITT에 첫발을 내디뎠을 당시 회사 안은 온통 관료주의적인 틀에 얽매어 있었다. 무의미한 지배계층 속에서 직원들은 목표없이 시키는 일만 하는 기계와 흡사했다. 나는 ITT 왕국에 '열린 소통'이 자리 잡길 희망한다는 메시지를 천명했다. 이 회사가 같은 곳을 바라보며 움직이는 하나의 기업, 하나의 팀이라는 사실을 깨닫게 하고 싶었다
 
우선 나는 전화가 아닌 직접 대면이 효과적임을 깨닫고 매달 유럽으로 날아갔다. 우리는 함께 둘러앉아 월례 운영보고서를 검토하며 자유로운 분위기에서 질문과 제안을 나눴다. 나는 미리 답을 들고 회의에 참석하지 않았다. 그들이 제출한 월례 운영보고서에 기록한 메모를 기초로 질문을 했고 해결방법을 찾아나갔다.

매출이 왜 줄었나?
그 때문에 떨어진 게 확실한가?
실제로 그 이유 때문인지 확인했는가?
어떻게 했는가?
그 후에 어떤 조치를 취했나?
한 달이나 두 달 후에는 어떻게 되리라고 보는가?
어떤 도움이 필요했는가?
경쟁사에 어떻게 대처할 것인가?
그들을 어떻게 이길 계획인가?
 
그들에게 우리가 모인 목적은 어려움에 처한 사람을 돕기 위해서임을 설명했다. 우리는 모두 한 팀이었고 한 회사였다. 나는 문제의 당사자를 비판하기보다 목전의 문제를 해결하는 데 관심을 기울였다. 물론, 초기에는 독립적인 행보에 익숙했던 많은 자회사 사장들이 본부에서 온 “외부인들”이 간섭한다며 아주 못마땅해했다.
 
한 사장은 이렇게 말했다.

“이봐요. 나는 오래 전부터 이 회사를 이끌어왔고 뭘 해야 할지 알고 있습니다. 그냥 내버려뒀으면 좋겠어요. 이건 내 책임입니다. 만약 내가 실패하면 그때 해고해도 늦지 않습니다. 하지만 지금은 내 방식대로 하게 내버려두십시오.”

나는 고개를 저었다.

“그건 적절한 해결책이 아닙니다. 만약 당신이 실패하고 내가 당신을 해고해야 한다면, 그 2천만 달러의 손실을 어디서 충당해야 합니까. 반면 당신이 얼마나 도움을 필요로 하고 또 얼마나 많은 도움을 받든 상관없이, 당신이 이 문제를 해결하면 원래 계획했던 예산에 맞춰 임무를 완수한 공로로 연말에 보너스를 챙기게 될 겁니다.”
 
이 모든 활동은 우리가 지향하는 열린 소통이라는 기본 정책의 일환이었다. 리더가 어려움을 겪고 있거나 능력 이상의 일로 버거워할 때 나는 그에게 유익한 해결책을 찾아주려고 했다. 시간이 흐른 뒤 그들은 우리가 사람을 평가하는 것이 아닌, 함께 문제를 해결하는데 목표를 두고 있다는 사실을 깨닫게 되었다.