‘포지션 왜소화’라는 말이 있다.
가령 어떤 간부가 10년 전에 자신이 했던 업무를, 현재 그 포지션에 있는 젊은 사원에게 지시한다고 해보자. 아마도 업무는 질적, 양적인 면에서 규모가 상당히 축소될 것이다. 반대로 현재 이 간부는 10년 전 그 위치에 있었던 선배에 비해 업무의 스케일이 훨씬 작을 가능성이 크다.
‘포지션 왜소화’는 사내 사원들에게만 해당하는 이야기가 아니다. 외부에서 이직해온 사람이 예전 회사의 포지션보다 상당히 높은 직위에 올랐을 때도 이런 현상이 나타난다. 기껏 크게 ‘점프’할 기회를 얻었는데도 실력이나 마음의 준비가 부족한 경우에는 새로운 포지션에 걸맞은 의식이나 행동을 보이지 못한다. 그런 사람은 자신이 직전까지 유지했던 ‘하위 역할의 감각’을 ‘새로운 상위 역할’에 그대로 적용한다. 새로 맡은 업무 본연의 역할을 스스로 축소해버리는 것이다.
이것이 ‘왜소화’의 의미다.
빠른 속도로 성장하는 회사에서는 인재가 부족해 전반적으로 승진이 빨라지기 때문에 이런 사례가 꽤 자주 발생한다.
재미있게도 포지션 왜소화에 빠진 사람 중에는 자신의 능력이 부족하다는 사실을 외면하는 경우가 많다. 오히려 “고작 이런 일을 하기에는 내 능력이 아까워”, ‘회사가 나를 제대로 써먹지 못하고 있어.” 같은 소리를 늘어놓는다. 회사를 탓할 것이 아니라, 일의 규모를 자꾸 작게 만드는 자신을 탓할 일이지만 그런 의식 자체가 없다.
포지션 왜소화를 일으킨 사람이 퇴직하면 사내에서는 “그만둘 때도 깔끔하지 못하네”, “많이 도와줬는데 너무하네.” 하고 뒷말이 나온다. 맡은 임무를 제대로 수행하지 못했으므로 그 사람은 한마디로 ‘중퇴자’다. 회사에서는 퇴직을 만류하지 않거나, 하더라도 그리 적극적이지 않을 것이다.
이직한 회사가 적응하는 데 시간을 줄 만큼 관용적이리라는 보장은 없다. 그는 아마도 새로운 회사에서 능력을 지적받을 것이고, 그러면서도 허세를 멈추지 않을 것이다. 자기가 스스로를 괴롭히는 꼴이다.
이 사람은 또 다시 “이 회사는 나하고 맞지 않아.” 같은 핑계를 대며 이직을 할 가능성이 크다. 이런 패턴이 두세 번 반복되면 주변 사람들도 문제는 회사가 아니라 그 사람임을 깨닫게 된다. 좋을 때는 이직한 그 순간뿐이며, 그 뒤에는 다시 포지션 왜소화를 일으킨다.이런 경우 아무리 여러 번 이직을 시도하더라도, 인생의 후반에는 그저 그런 포지션만 맴돌게 된다.
한편, 퇴사를 하더라도 그 회사의 ‘졸업자’로서 나오는 사람이 있다. 그들에게는 ‘더 높은 곳을 향해 나아가는 인생’이 기다린다. 회사의 ‘졸업자’란, 맡은 역할에 최선을 다해 적어도 몇 년간은 꾸준히 노력을 기울인 사람을 가리킨다. 이들은 회사에서 요구한 아웃풋을 100퍼센트, 혹은 그 이상 달성하고자 노력하며 주변 사람들에게 의지할 대상이 된다. 나이와 직책에 상관없이 그런 기개 있는 인재는 어느 조직에나 많든 적든 존재한다.
이들이 어떤 이유로 회사를 그만두게 되면 모두가 그 사람을 진심으로 송별해준다. 그만둔 뒤에도 옛 상사나 부하 직원에게서 때때로 연락이 오며 인간관계가 지속된다. 이것이 ‘졸업자’로서 조직을 떠난 사람에게 수여되는 훈장일 것이다. 과거에 그 회사에 몸담았다고 당당하게 말할 수 있는 사람들이다.
나는 사원들에게 “어려운 임무에 스스로 다가가 점프할 때 배움이 극대화된다”고 말해왔다. 실제로 내 인생 자체가 괴로운 점프의 연속이었다. 그러나 조금 불안하더라도 자신이 경험한 범위를 넘어, 스스로 감당할 수 있을 만한 최대한도를 향해 점프해야 한다. 이것을 나는 ‘자기 키에 맞는 점프’라고 부른다.
우수한 인재는, 그것이 설령 상당히 높은 점프라 해도 첫날부터 임하는 자세가 다르다. 망설이지 않는다. 무엇보다 각오가 단단하다. 이 책에 등장한 인물 가운데 당시 43세였던 니보가 그랬다. 생산 파트 개혁이 정체되고 리더십이 방치된 상태였을 때, 그는 “생산에 관해서는 하나도 모릅니다”라고 말하면서도 사장으로 부임해 결연한 자세로 뛰어들었다. 그리고 결국 회사의 체질을 놀라울 만큼 빠르게 전환하는 데 성공했다.
고객센터의 개혁이 두 번째 좌절에 빠졌을 때 그곳으로 파견되었던 36세의 요시아도 마찬가지다. 자기는 그 분야에 문외한이라면서도 출구를 잃어버린 조직에 새로운 전략을 제시하고 사내의 저항에 당당히 맞섰다.
그들은 자신이 짊어진 새로운 임무를 정확히 인식했고, 자신의 어떤 부분이 부족한지 자각했다. 그러고는 시작부터 그 차이를 메우기 위한 행동에 나섰다. 이것이 바로 ‘각오’다. 어려운 상황 속에서 그들은 겸허하게 궁리하는 자세로 각오를 다져나갔다. 높은 경영 리터러시와 프레임워크가 필요한 일이었다. 두 사람은 이 과정을 정면 돌파하며 명쾌한 스토리를 만들어냈다. 그리고 그 스토리가 주변 사람 모두를 열정적으로 따르게 만들었다.
어떤 점프를 했든 포지션 왜소화를 빠르게 해소하고, 자기 포지션 이상의 역할을 발휘할 수 있어야 한다. 그런 뒤에는 다음 점프에 대비해야 한다. 그런 이들은 ‘착실하게 앞을 향해 나아간다’라고 평가받는다. ‘현상 유지 아니면 점점 내리막길’인 사람과는 달리, 가만히 있어도 다음 단계의 무거운 책임이 자연스럽게 찾아온다. 물론 ‘중퇴자’로 회사를 그만둔 사람들 역시 현실을 깨닫고 겸허한 자세로 다음 벽을 뛰어넘고자 노력한다면, 지금보다 더 나은 일을 만날 기회는 언제든 있을 것이다.
이 책을 읽는 독자 여러분 중에는 경영 인재로서 높은 곳을 바라보며, 언젠가 프로 경영자의 영역에 도달하고자 하는 사람도 많을 것이다. 이 책을 계기로 삶의 자세를 되돌아보는 이들, 회사의 경영과 전략을 재고하는 사람들도 아마 있을 것이다.
글로벌 경쟁 속에서 살아남기 위해 새로운 삶의 자세를 모색하는 비즈니스맨들에게 이 책이 하나의 힌트가 되었으면 하는 바람이다.
건투를 빈다.
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