회사 개조 4단계_끈질긴 저항의 벽을 부수다

사내의 개혁 저항파
사내의 개혁에 저항하는 사람들 중에는 행동력을 갖추고 부정적인 의견을 조직 내에 적극 퍼트리는 부류가 있다. 자신이 리더를 몰아붙여 개혁을 지연시키는 ‘가해자’라는 의식은 희박하다. 오히려 스스로 개혁을 강요당한 ‘피해자’라고 생각한다. 이들보다 더 과격한 부류도 있는데, 의식적으로 ‘파괴자’의 행동을 하는 사람들이다.


사에구사는 개선이나 개혁에 저항하는 사람들에게서 똑같은 이야기를 숱하게 들어봤다. 어느 회사를 가더라도 그런 직원들 입에서 나오는 말은 거의 비슷하다. ‘또 그 얘기군.’ 하고 속으로 쓴웃음을 지을 정도다. 그러나 마냥 웃고 넘길 수 있는 상황은 아니었다. 이것이야말로 개혁을 가로막는 ‘죽음의 계곡’의 정체이기 때문이다.

여기에 경솔하게 대처하면 개혁이 죽고 만다. 앞에서도 지적했지만, 저항하는 사람은 ‘옳은가, 옳지 않은가’라는 논리보다 ‘좋은가, 싫은가.’ 하는 감정 섞인 선입견을 처음부터 갖는 경우가 대부분이다. 전형적인 현상이 바로, 외부인에 반감을 품고 폐쇄적인 ‘공동체 의식’을 드러내는 것이다. 자기들만의 울타리 안에 갇힌사람은 자신이 그런 의식에 젖어 있다는 사실을 깨닫지 못한다.

이런 특징을 ‘야당 심리’라 표현할 수 있다. 임원이나 부문장 같은 높은 직책의 사람들조차 책임감이 결여된 경우, 태연하게 야당 행세를 한다. 문제는 자신이 폐쇄적인 공동체 주민이라거나, 무책임한 발언을 하는 야당임을 자각하지 못하기 때문에 큰 계기가 없는 한 언제까지나 그런 미숙한 행동을 계속한다는 점이다.

야당의 최대 강점은 정치판에서와 마찬가지로 ‘아무렇게나 비판해도 책임을 질 필요가 없다’는 것이다. 그 자유로움을 이용해사내에서건 회식 자리에서건, 윗사람이 없는 장소에 독을 뿌린다. 그러나 그 목소리나 태도는 이윽고 개혁 리더에게 전달된다. 필사적으로 죽음의 계곡을 건너려 애쓰는 리더는 안 그래도 괴로운 판에 한층 더 궁지에 몰린다. 실제로 스루가세이끼의 사원 하나가 상사에게 “할 수 있으면 직접 해보세요”라고 말했다는 얘기를 들었다. 뒤에서 험담을 한 정도가 아니라 면전에서 직접 한 말이다.

곰곰이 생각하면 그 발언을 정말로 해야 할 사람은 상사다. 즉, 태업을 하고 있는 부하 직원이야말로 그런 말을 들어야 할 대상이다.

여당의 고충을 모르는 젊은 직원에게 그런 말을 들은 개혁 리더는 굴욕을 느낀다. 분한 마음에 속이 뒤틀리고, 신념이 위축되며, 고독감에 휩싸인다. 과거에 같은 경험을 했던 사에구사는 그 심경을 아주 잘 알고 있었다.

생산 부분의 개혁은 정체되는 정도가 아니라 조금씩 죽음의 계곡에 다가가고 있는 듯이 보였다. 결국 생산 부분 사원들은 2년 9개월이 지났는데도 달라진 것이 없었다. ‘시키니까 어쩔 수 없이 한다’는 식의 불평뿐이었다. 그러나 여기에서 포기하면 개혁은 무너진다. 저항파 사원들은 ‘우리 생각이 옳았어’라며 좁은 시야를 계속 고수할 것이다. 그 결과는 어떨까? 회사는 강해지기 위한 개혁의 기회를 거의 반영구적으로 잃는다. 지금까지 얼마나 많은 기업들이 그 전철을 밟았는지 모른다.

남은 방법은 두 가지였다. 첫째는 특별한 계기를 만들어서 그 사원들이 자발적으로 움직이도록 유도하는 것이다. 그리고 둘째는, 사원들이 야당적 태도를 바꾸지 않고 공들여 쌓아 올린 탑을 무너뜨리는 언동을 계속할 경우 결연한 자세로 악성 종양을 적출하는 것이다.

미국의 기업에서 같은 상황이 벌어졌다면, 저항하는 사원은 이미 3년 전에 해고당했을 것이 분명하다. 그리고 아무 일도 없었다는 듯이 개혁이 단행되어 지금쯤이면 완료되었을 것이다. 경영 일선이 예리하게 살아 있는 회사라면 그것이 당연한 속도다. 
카를로스 곤이 닛산 자동차를 바꾸는 데 2년, ‘교세라의 신’ 이나모리 가즈오(稲盛和夫)가 일본항공을 회생하는 데도 2년이 걸렸다. 2년이면 회사를 완전히 바꿀 수 있는 시간이다. 반대로 2년 만에 끝낸다는 각오로 임하지 않으면 10년이 걸려도 바뀌지 않는다.


독자에게 내는 숙제
‘회사 개조’를 위해 개혁을 실시하는 과정에서 경영자는 반드시 저항과 태업이라는 벽에 부딪히게 된다. 이 장을 읽고 ‘개혁을 가로막는 저항 패턴’은 어떤 특징이 있는지 생각해보라. 책에서 소개한 내용과는 또 다른 저항 패턴으로는 어떤 것이 있을까? 여러분이 경영자라면 그 저항에 어떻게 대처하겠는가?
사에구사에게 이것은 그저 연습이 아니라, 경영 현장에서 답을 찾아내기 위한 절박한 과제였다.

 

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